|
Týdeník Českých drah - ŽELEZNIČÁŘ |
|
|
Původní složité organizační vztahy mezi organizačními složkami uvnitř ČD budou nahrazeny jednoduchými vztahy mezi mateřskou společností a dceřinými společnostmi v rámci holdingu, které jsou standardně upraveny Obchodním zákoníkem. Hlavním cílem vytvoření ČD holdingu je zprůhlednění a zjednodušení organizační struktury společnosti a vnitropodnikových finančních a informačních toků. Vznikne tak uskupení majetkově vzájemně propojených podniků, které bude podnikat ve společném zájmu. U dceřiných společností bude umožněn vstup do strategických partnerství s jinými podnikatelskými subjekty.
Přechod od současného organizačního uspořádání ČD do formy strategického řídicího holdingu cestou vytváření dceřiných společností je procesem, jehož řízení se opírá o následující strategická rozhodnutí orgánů společnosti:
usnesení Dozorčí rady Českých drah, a. s., č. 106 ze dne 20. 6. 2003, kterým byly schváleny „Základní principy, na kterých jsou postaveny Teze vývoje systému řízení a tomu odpovídající organizační struktury ve střednědobém horizontu“ – nastartování celého procesu,
usnesení představenstva společnosti č. 444/2003 ze dne 26. 8. 2003, kterým byly schváleny „Zásady a rámcový postup vytváření dceřiných společností Českých drah, a. s.“, čj. 58 587/2003-O26 – aktivace dočasně působících týmů k řízení přípravy a realizace jednotlivých projektů,
usnesení představenstva společnosti č. 619/2003 ze dne 9. 12. 2003, kterým byl schválen „Rámcový projekt a harmonogram vzniku dceřiných společností“, čj. 842/2003-O26 ze dne 2. 12. 2003 – stanoven orientační harmonogram zakládání a vzniku dceřiných společností jako základ pro upřesňování v jednotlivých letech,
usnesení Dozorčí rady Českých drah, a. s., č. 287 ze dne 10. 5. 2004 a rozhodnutí Řídicího výboru Českých drah, a. s., ze dne 12. 5. 2004, kterými byl schválen základní strategický dokument „Strategický rozvoj Českých drah“, čj. 58 233/2004-O26 ze dne 23. 4. 2004 – závazné rozhodnutí nejvyšších orgánů společnosti o realizaci organizační strategie ČD ve střednědobém horizontu (část 10) a uložení nosných realizačních úkolů v této oblasti (část 13).
vytváření dceřiných společností, nejprve u servisních a obslužných činností, později u činností jádrového podnikání,
kapitálové vstupy ČD do existujících společností, kde bude sledováno efektivní propojení s již existujícími podnikatelskými subjekty,
vytváření nových podniků s účastí ČD za účelem udržení pozic na trhu dopravního (jádrového) podnikání. Jedná se o společné podniky se strategickými partnery v oblasti regionální osobní dopravy a nadnárodní podniky v oblasti dálkové osobní dopravy a nákladní dopravy.
Ve Strategickém rozvoji Českých drah, a. s., do roku 2008 je proces vytváření dceřiných společností podle vztahu k jádrovému podnikání rozvržen do dvou etap.
Etapa 1 představuje vyčlenění doplňkových a servisních činností (přístupové strategie outsourcingu činností a kapitálových vstupů).
V etapě 2 bude v závislosti na vývoji vnějšího prostředí a konkrétních krocích konkurentů či partnerů a po doložení efektivity přikročeno k postupnému převodu jádrového podnikání do dceřiných společností (přístupová strategie vytváření nových podniků).
Zatímco pro realizaci etapy 1 již nazrály podmínky a založení některých dceřiných společností je již vyprojektováno, realizace etapy 2 je podmíněna jasným vnitřním vyprofilováním jednotlivých produktových vertikál po stránce organizační a především ekonomické, racionalizací jejích činností a nasazením odpovídající podpory ze strany IT technologií. V zásadě tedy projekty etapy 2 budou realizovány v období pozdějším, kdy etapa 1 bude ve svém závěrečném stadiu. Pokud se však vývoj vnějšího prostředí bude dynamizovat do té míry, že by ČD mohly svým nepružným postojem ztratit pozice na trhu, pak budou urychleny i práce na projektech etapy 2.
Tento materiál se přednostně orientuje na projekty dceřiných společností v rámci etapy 1, ale jsou do něj zahrnuty i základní informace o projektech společných podniků na provozování regionální osobní dopravy. Ty sice svým charakterem patří do etapy 2, ale pod tlakem konkurence v tomto segmentu trhu musela být již nyní zahájena jednání s potenciálními partnery o možné spolupráci.
Tato jednání jsou vedena podle úkolu II.1. usnesení č. 164 ze dne 26. 9. 2003 Dozorčí rady společnosti „intenzivně jednat s krajskými úřady a partnery v duchu předloženého dokumentu“ (Koncepce provozování regionální osobní dopravy) a směřují ke společnému podnikání v regionální osobní dopravě.
Předmětem je postupné vyčleňování servisních a obslužných činností do dceřiných společností. Na dceřinou společnost je možné účinněji vyvíjet tlak na hospodárnost a efektivitu její činnosti, než by tomu bylo v podmínkách integrované společnosti. Snadněji se tak dosáhne snížení nákladovosti na uvedenou činnost, což je hlavním cílem tohoto kroku. Nezanedbatelnou výhodou je možnost samostatného podnikání v daném oboru a tím možnost dalších příjmů z činností realizovaných na externím trhu a další rozvoj společnosti. U všech uvažovaných činností je předpokládán většinový majetkový podíl Českých drah, a. s., a nominace zaměstnanců ČD do řídicích orgánů dceřiných společností. Vztah mateřské společnosti ke dceřiným společnostem je vztahem „ovládající osoby“ k „ovládaným osobám“podle § 66a, odst. (2) a (3) Obchodního zákoníku.
Vznik dceřiných společností je procesem vedoucím k zefektivnění řízení a lze od něj očekávat následující přínosy:
řízení menších celků je přehlednější a účinnější,
organizační struktury dceřiných společností lze maximálně zploštit,
struktury dceřiných společností lze lépe přizpůsobit předmětu činnosti (procesní a produktová orientace),
v jednotlivých dceřiných společnostech lze podle předmětu činnosti přizpůsobit způsoby odměňování a uplatnit účinné a konkrétní metody motivace zaměstnanců,
menší společnost se pružněji přizpůsobuje potřebám trhu,
ekonomika dceřiných společností je v zásadě průhlednější (ve srovnání se stavem, kdy byla vnitropodnikovou organizační jednotkou, je sledování nákladů jednodušší a úplnější),
je to nezbytný předpoklad pro vstup externího kapitálu (případný externí podnikatel bude vyžadovat, aby podnikatelská aktivita, na které se má podílet, byla oddělena od ostatních činností, na jejichž řízení nebude mít vliv),
dceřiná společnost může díky určitému oddělení získat lepší image než mateřská společnost.
Uskutečněním kapitálového vstupu do jiné společnosti deklarují ČD svůj zájem prosadit své zájmy na způsobu poskytování služeb dané společnosti. Jedná se zpravidla o společnosti, poskytující ČD servisní a doplňkové činnosti, jakými jsou např. opravy kolejových vozidel, gastronomické služby pro cestující a provoz telekomunikačních sítí.
V návaznosti na proces profilace jednotlivých produktových vertikál a rovněž s ohledem na probíhající vývoj v okolí podniku bude po doložení efektivnosti připravováno i postupné převedení činností jádrového podnikání do dceřiných společností. V této fázi vývoje budou v rámci ČD holdingu podnikat dceřiné společnosti s předmětem podnikání:
regionální osobní doprava (větší cílový počet společností s ohledem na správní uspořádání ČR a zájmové oblasti),
dálková osobní doprava,
nákladní doprava a spedice.
ČD byly sice při svém vzniku k 1. 1. 2003 finančně oddluženy, ale na rozdíl od řady svých konkurentů si firma ze své minulosti nese vysoký stupeň vnitřního zadlužení (podudržovanost a podinvestovanost). Zdroje, které je firma schopna alokovat na modernizaci, jsou nepostačující a tak rozumným kompromisem je ovládnutí trhu s jiným partnerem nežli o pozice na trhu v konkurenčním boji přijít zcela.
Každá ze složek, u nichž je uvažováno s odčleněním, má svá specifika. Z hlediska integrity řízení je žádoucí, aby jejich transformace do formy dceřiné společnosti byla připravena podle jednotných zásad a přiměřeným způsobem byl dodržen rámcový postup při vytváření dceřiných společností. Obdobně při kapitálovém vstupu do existujících společností a vytváření nových společností je nutno postupovat dle stanovených zásad a postupů v zájmu dosažení stanovených cílů, zajištění koordinovaného postupu, plynulého přechodu a zajištění vzájemných synergických efektů i v období realizace.
Vrcholové rozhodování v procesu vytváření dceřiných společností patří do působnosti orgánů společnosti. Pro účely řízení přípravy a realizace jednotlivých projektů jsou ve smyslu Zásad a rámcového postupu vytváření dceřiných společností Českých drah, a. s., na principech projektového řízení aktivovány následující struktury s dočasnou působností:
Řídící tým pro zakládání dceřiných společností – v rámci ČD řídí proces přípravy založení a vzniku dceřiných společností, kapitálových vstupů a společných podniků,
Projektové týmy – multiprofesní týmy zajišťující zpracování a realizaci jednotlivých projektů založení a vzniku dceřiných společností, kapitálových vstupů a společných podniků.
Představenstvo společnosti na základě ustanovení § 14 písm. a) a c) zákona č.77/2002 Sb. o akciové společnosti České dráhy…, ve znění pozdějších předpisů (dále jen Zákon), ustanovení § 191 odst. 1 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů (dále jen Obchodní zákoník) a článku 36 odst. 1 písm. a) stanov Českých drah, a. s., (dále jen Stanovy), podle kterých představenstvo rozhoduje o všech záležitostech Českých drah, a. s., a o nakládání s jejich majetkem, pokud tato rozhodnutí nejsou Zákonem, Obchodním zákoníkem a Stanovami vyhrazeny do působnosti valné hromady nebo dozorčí rady společnosti, rozhoduje o založení nové obchodní společnosti nebo kapitálovém vstupu do již existující společnosti.
Pokud předmětem vkladu jsou nemovitosti nebo hodnota vkladu převyšuje částku 20 mil. Kč, pak je představenstvo povinno podle ustanovení § 16 písm. c) Zákona a článku 47 odst. 1 písm. d) Stanov vyžádat si předchozí souhlas Dozorčí rady. Pokud je do zakládané společnosti vkládán podnik nebo jeho část, je představenstvo povinno:
podle ustanovení § 67a Obchodního zákoníku seznámit Řídicí výbor s návrhem smlouvy o vkladu včetně znaleckého posudku, a to nejméně jeden měsíc před udělením jeho souhlasu s tímto návrhem,
podle ustanovení § 220d odst. 1 věta první Obchodního zákoníku nejméně jeden měsíc před dnem přijetí rozhodnutí ŘV o uzavření smlouvy o vkladu uložit její návrh včetně znaleckého posudku do sbírky listin Obchodního rejstříku a zároveň tuto skutečnost zveřejnit v Obchodním věstníku.
Působnost Dozorčí rady společnosti při schvalování založení dceřiné společnosti je naplněna schválením podnikatelské strategie společnosti podle ustanovení § 16 písm. b) Zákona a článku 47 odst. 1 písm. b) Stanov. Dozorčí rada společnosti má právo vyžádat si od představenstva bližší informace k projektu založení společnosti, např. informace o hodnotě peněžitého nebo nepeněžitého vkladu atd.
Pokud předmětem vkladu jsou nemovitosti nebo hodnota vkladu převyšuje částku 20 mil. Kč, pak na základě žádosti představenstva podle ustanovení § 16 písm. c) Zákona a článku 47 odst. 1 písm. d) Stanov uděluje Dozorčí rada předchozí souhlas s vkladem.
Založení dceřiné společnosti musí projednat a o vkladu do společnosti musí rozhodnout Řídicí výbor společnosti v případě, že předmět nepeněžitého vkladu tvoří podnik nebo jeho část, a to na základě ustanovení § 59 odst. 5, § 187 odst. 1 písm. k) Obchodního zákoníku a článku 23 odst. 1 písm. l) Stanov, podle kterých se vklad podniku nebo jeho části přiměřeně řídí ustanoveními o smlouvě o prodeji podniku, přičemž o uzavření smlouvy o prodeji podniku nebo jeho části rozhoduje valná hromada (Řídicí výbor společnosti).
Podnikem nebo jeho částí se podle ustanovení § 5 odst. 1 a § 59 odst. 2 Obchodního zákoníku rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání, věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které slouží nebo mají sloužit k provozování podniku, jehož hospodářská hodnota je zjistitelná a který může založená společnost využít ve vztahu k předmětu podnikání (viz odštěpné závody zapsané v Obchodním rejstříku a jiné organizační složky ČD, popř. jejich podstatná část, mající charakter samostatně účtující a hospodářsky využitelné jednotky). Pokud by však existoval záměr společnosti vkládat „majetek“ organizační složky po částech, pak je nutno tento záměr nechat v řídicím výboru rovněž projednat a schválit.
Každý ze záměrů má svoji přípravnou a realizační fázi. Přípravné činnosti již byly zahájeny a vrcholově je zastřešuje řídící tým pro zakládání dceřiných společností. Činnost tohoto týmu i úkoly jím zadávané představují přípravnou část a jsou v kompetenci Představenstva Českých drah.
Tento proces vychází a bude uskutečňován v souladu s materiálem „Zásady a rámcový postup při vytváření dceřiných společností Českých drah, a. s.“, schváleným Představenstvem dne 26. 8. 2003. Pro účely řízení přípravy a realizace vlastního procesu vytváření dceřiných společností a majetkových vstupů do stávajících společností uvnitř ČD, a. s., se vytváří řídicí a realizační struktura na principech projektového řízení (řídicí tým – projektové týmy). Hlavními axiomy práce těchto struktur je zapojení vrcholového vedení společnosti do vstupního rozhodovacího procesu, stanovení jasných a jednoznačných postupů, pravomocí, úkolů, termínů a odpovědnosti, průběžná kontrola stavu projektu, zajištění zpětné vazby k jednotlivým účastníkům procesu a vyvození osobní odpovědnosti při neplnění stanovených cílů, úkolů a termínů projektů.
Jednotlivé kroky k založení a následnému vzniku dceřiné společnosti se sestávají z mnoha úkonů:
Vytvoření projektu zakládané společnosti – zejména příprava, projednání a schválení projektu, do jehož rámce patří např.: vytvoření podnikatelského plánu zakládané společnosti, vyčlenění majetkového vkladu, znalecké ocenění nepeněžitého vkladu do zakládané společnosti, příprava a návrh zakladatelských dokumentů.
Založení a vznik dceřiné společnosti, zejména ustavení orgánů společnosti, schvalovací fáze v orgánech společnosti, živnostenská oprávnění, zápis do obchodního rejstříku, příprava ovládacích a ostatních smluv mezi dceřinou a mateřskou společností.
Realizační fáze v prvním roce existence nové společnosti.
Řízení menších celků je přehlednější a účinnější při současném zachování synergických efektů (efektů společného působení, součinnosti) na úrovni holdingu řízeného mateřskou společností,
organizační struktury dceřiných společností lze maximálně zploštit, čímž dojde k odstranění organizační složitosti dnešních Českých drah, a. s.,
struktury dceřiných společností lze lépe přizpůsobit předmětu činnosti (procesní nebo produktová orientace), což povede i ke zvýšení pružnosti při reagování na podněty a vlivy konkurenčního prostředí,
efektivnější využití stávajících kapacit a majetku (dlouhodobého hmotného majetku – nemovitostí),
efektivnější hospodaření a nakládání s majetkem společnosti,
jednoznačná zisková orientace vytvořených dceřiných společností a tím i zvýšení příjmů pro ČD, a. s.,
odstranění křížového financování osobní dopravy ze zisků nákladní dopravy,
v jednotlivých dceřiných společnostech lze podle předmětu činnosti přizpůsobit způsoby odměňování a uplatnit účinné metody motivace zaměstnanců,
komplexní nabídka pro zákazníka, rozšiřování palety nabízených služeb,
zajištění služeb poskytovaných jako doplněk k přepravním, spedičním a dalším komerčním činnostem ČD, které je třeba postupně dostat na požadovanou (mezinárodní) úroveň a na které nejsou momentálně dostupné finanční prostředky,
modernizace majetkové základny ČD (za nižší investiční náklady a v podstatně kratším čase, než by bylo možné při financování z vlastních nebo cizích zdrojů),
účast ve společnostech a podnicích, které mají nebo mohou mít pro další rozvoj ČD, strategický význam (např. podchycení perspektivních přepravních proudů, zvětšení účasti na přepravním trhu v ČR i v Evropě apod.),
poskytnutí mimořádných přepravních a jiných komerčních služeb pro určitého zákazníka,
větší citlivost vytvořených společností na vlivy konkurenčního prostředí dopravního trhu,
ekonomika dceřiných společností je v zásadě průhlednější (ve srovnání se stavem, kdy byla vnitropodnikovou organizační jednotkou, je sledování nákladů jednodušší a úplnější), čímž dojde i k zprůhlednění holdingu pro vnější prostředí,
je to nezbytný předpoklad pro vstup externího kapitálu (externí podnikatel bude vyžadovat, aby podnikatelská aktivita, na které se má podílet, byla oddělena od ostatních činností, na jejichž řízení nebude mít vliv),
dceřiná společnost může díky určitému oddělení získat lepší image než mateřská společnost,
při úspěšném vývoji se může majetek vyčleněný do dcery několikanásobně zhodnotit, neboť výsledky hospodaření nejsou „zprůměrovány" s neprosperujícími částmi společnosti,
přirozené zesílení tlaku na racionalizaci vnitřních činností (zkušenosti z přechodu na holdingové struktury hovoří o cca 20 - 30% snížení nákladů),
pokud se provozování určité vyčleněné činnosti, zvláště v tzv. ostatním podnikání, ukáže jako neperspektivní, lze ji standardním způsobem ukončit prodejem, případně likvidací příslušné dcery.
Harmonogram vytváření dceřiných společností je v zásadě určen základním strategickým dokumentem Strategický rozvoj Českých drah (čj. 58 233/2004-O26 ze dne 23. 4. 2004) schváleným v orgánech společnosti. Věcná náplň tohoto procesu vyplývá ze strategických záměrů v jednotlivých oblastech podnikání ČD, časový postup bude upřesňován při každoroční aktualizaci strategie společnosti.
| Současná organizační jednotka ČD, předmět projektu | Předložení projektu na ŘT | Založení společnosti | Předpokládaný vznik spol. |
|---|---|---|---|
| TSS | 31.5.2004 | 29.9.2004 | 31.12.2004 |
| ŽelSped | 31.5.2004 | 2.8.2004 | 29.10.2004 |
| ČD Generalvertretung GmbH | 31.5.2004 | 1.9.2004 | 4.10.2004 |
| ČD – reality | 31.5.2004 | 31.7.2004 | 1.11.2004 |
| Západní železniční, a. s. | 31.5.2004 | 30.9.2004 | 31.12.2004 |
| CK ČD | 15.7.2004 | 30.9.2004 | 31.12.2004 |
| TELEMATIKA, o. z. - kapitálový vstup do ČD-T | 30.7.2004 | 29.9.2004 příprava vkladu | 31.12.2004 realizace vkladu |
| VÚŽ | 30.7.2004 | 29.9.2004 | 31.12.2004 |
| Společný podnik s fy JIHOTRANS | 30.9.2004 | 31.12.2004 | 1.4.2005 |
| Společný podnik s fy KEOLIS | 30.11.2004 | 28.2.2005 | 1.6.2005 |
| Pražské regionální linky | 31.12.2004 | 31.3.2005 | 1.7.2005 |
| ÚPV | 31.3.2005 | 30.6.2005 | 1.10.2005 |
| ŽZ | 31.3.2005 | 30.6.2005 | 1.10.2005 |
| SRDM | 30.6.2005 | 30.9.2005 | 1.1.2006 |
| SŽE | 30.6.2005 | 30.9.2005 | 1.1.2006 |
| ZC | 30.9.2005 | 31.12.2005 | 1.4.2006 |
Je to jeden z pilotních projektů, který řeší založení dceřiné společnosti TSS, a. s., na bázi TSS Pardubice. Jediným akcionářem je ČD, a. s., předmět podnikání:
provozování a práce traťových strojů dodavatelským způsobem pro ČD a další objednatele,
pronájem vozů pro ČD a další objednatele,
provádění technologických přeprav pro ČD a další objednatele,
opravy traťových strojů, revize vozů a technický servis pro stroje a vozy vlastní, stroje a vozy ČD a vozy dalších objednatelů.
Záměrem ČD je naplnění a zvýšení využití vlastních přepravních kapacit, k čemuž bude zaměřena spolupráce se specializovaným subjektem, vzniklým vyčleněním dnešní organizační jednotky Želsped.
Jediným akcionářem budou ČD, a. s., při navyšování základního kapitálu v další etapě bude majoritní podíl ČD, a. s., zachován. Předmětem podnikání bude zasilatelství, zprostředkování služeb obchodu, skladování zboží a manipulace s nákladem, pronájem movitých věcí (cisterny) a činnost bezpečnostního poradce pro přepravu nebezpečného zboží.
Vyčleněním cestovní kanceláře ČD do dceřiné společnosti ČD Travel, s. r. o., je sledováno posílení subjektu vykonávajícího činnosti, týkající se zabezpečení a rozvoje komplexních služeb cestovního ruchu, což lze považovat za doplňkové služby k jednomu z předmětů podnikání mateřské společnosti – dálkové osobní dopravě.
Získání plné právní subjektivity přispěje k profilování této společnosti jako rovnocenného subjektu na externím trhu cestovního ruchu a vytvoří se podmínky k očekávanému nárůstu počtu klientů a obratu této společnosti. Předpokládá se zachování 100% majetkové účasti ČD, a. s.
Smyslem vyčlenění VÚŽ do dceřiné společnosti je, spolu se strategickým partnerem zajistit dlouhodobý rozvoj výzkumu, vývoje a železničního zkušebnictví a zároveň zachovat přijatelnou cenovou úroveň těchto služeb pro potřeby ČD holdingu. Vyčleněním VÚŽ do dceřiné společnosti bude navázáno na úspěšné působení na externím trhu – již dnes externí zakázky VÚŽ představují cca 90% podíl ročního obratu.
Dále je potřeba pro další rozvoj segmentu získat status „notified body“ (certifikát v oblasti zkušebnictví). Ten je podmíněn nezávislostí řídicích orgánů VÚŽ a orgánů VÚŽ odpovědných za provádění kontrol na návrhu, výrobě, konstrukci, prodeji nebo údržbě prvků interoperability, což bude vyčleněním do dceřiné společnosti splněno.
Ústav podnikového vzdělávání v současnosti pro ČD zajišťuje odborný výcvik a odbornou způsobilost zaměstnanců dle zákona č. 266/94 Sb., dále prověřování znalostí zaměstnanců a další vzdělávací programy, např. doplňování jazykových znalostí nebo zvyšování kvalifikace managementu. Vzhledem k faktu, že kromě ČD působí na trhu řada dalších dopravců, existuje po těchto službách potenciální poptávka a možnost uplatnění kapacit odčleněného subjektu i na externím trhu.
Vstup případného strategického partnera napomůže realizovat rozvoj aktivit ÚPV v systému vzdělávání zaměstnanců ČD i externích dopravců, modernizaci procesu vzdělávání (rozvoj e-learningu, vybavení učeben apod.) a pak je možno očekávat i vyšší stupeň realizace na externím trhu.
V souladu s platnou legislativou ČD zajišťují pro své zaměstnance závodní preventivní lékařskou péči (v EU pracovně lékařskou péči), diagnostickou a léčebnou zdravotní péči s možností doplňkového poskytování služeb externím zákazníkům. Požadavkem ČD v této oblasti je plná orientace připravované dceřiné společnosti na zaměstnance ČD, resp. ČD holdingu, což bude zajištěno 100% majetkovou účastí ČD, a. s., v dceřiné společnosti, a dále snižování nákladů na tyto služby, čehož se vyčleněním ŽZ do dceřiné společnosti dosáhne snadněji, než by tomu bylo v podmínkách integrované společnosti.
Dostupnost zdravotnických služeb železničního zdravotnictví na většině území České republiky představuje výhodu v nabídce služeb závodní preventivní péče pro zaměstnavatele (i mimo ČD). Dceřiná společnost bude tvořit základy podnikového zdravotnictví.
Náplní jednotky je zejména provozování ubytovacích, rekreačních, rehabilitačních a stravovacích zařízení. Jejím vyčleněním do dceřiné společnosti se vytvoří větší tlak na zefektivnění provozu a posílí se motivace ke zvyšování nabídky služeb externím zákazníkům. V první fázi se vyčleněním SRDM sleduje dosažení schopnosti financovat provoz vlastněných nemovitostí ve větší míře, než je tomu dosud, výhledově pak i vygenerovat prostředky pro jejich rekonstrukce, modernizace a dovybavení podle současných požadavků.
Předmětem činnosti dnešní SŽE je zajišťování smluvních a finančních vztahů s dodavateli a odběrateli elektrické energie včetně příslušných navazujících činností, vyplývajících z energetického zákona, a činnosti související s předmětem podnikání ČD. Vyčleněním této jednotky a její činnosti dojde k vyprofilování podnikatelského subjektu v oblasti kooperace s dodavateli a odběrateli elektrické energie.
Již v současné době patří mezi odběratele elektrické energie řada externích subjektů. Tímto krokem se vyjde vstříc požadavkům trhu, odčleněná SŽE bude snadněji pokrývat potřeby existujících i potenciálních zákazníků. ČD se bude z pozice hlavního zákazníka podílet na tvorbě cenové politiky SŽE.
V současné době, tj. v podmínkách provozování zásobovacích skladů jako vnitřní organizační jednotky ČD, dochází k hromadění zásob, materiálu a náhradních dílů, které jsou nadbytečné nebo se časem stávají nepotřebné.
Záměrem vytvořit Zásobovací centra jako dceřinou společnost ČD je sledována snaha o snížení nákladovosti zásobování dosažené na základě smluvního vztahu mezi tímto obchodním subjektem vystupujícím v roli poskytovatele logistických a skladovacích služeb a mateřskou společností. Jedná se o činnosti, které netvoří základní předmět podnikání. Zásobování pro organizační a výkonné jednotky ČD bude efektivněji zabezpečeno tímto způsobem, protože dojde ke spojení funkcí distributora a regulátora materiálových zásob s funkcemi obchodními a marketingovými. Přínosem bude zpružnění systému dodávek z časového hlediska, vytvoření prostoru pro rozšíření sortimentu dodávek a celková ekonomizace systému.
Změna formy fungování generálního zastoupení ČD ve Frankfurtu nad Mohanem je krokem nutným, kterým po přistoupení České republiky k Evropské unii uvedou ČD svou obchodní činnost v SRN do souladu s tamní legislativou. V podmínkách samostatného subjektu vlastněného ČD se snadněji dosáhne zlepšení organizace obchodní činnosti, posílení zákaznické orientace podle produktových vertikál a vyšší flexibility. Očekávaným efektem tohoto kroku bude zvýšení konkurenceschopnosti ČD na evropském trhu jako důsledek zvýšení tržeb z mezinárodní nákladní přepravy.
Jedná se o pilotní projekt a zkušenosti z něj budou využity při transformaci dalších generálních zastoupení ČD.
Rozhodujícím krokem k prosazení vlivu ČD na oblast telematiky bude kapitálový vstup ČD, a. s., do společnosti ČD-Telekomunikace, a. s. formou vložení části podniku – tímto vkladem bude odštěpný závod TELEMATIKA. Tím bude realizován strategický záměr ČD ovládnout společnost ČD-Telekomunikace, a. s., jako uvažovaného pilířového dodavatele služeb telematiky, a to za účelem uplatnění přímého vlivu na činnost této společnosti a udržení kontroly nad cenou jejích služeb.
Dojde ke zvýšení efektivity této společnosti a tím i ke snížení nákladů ČD na služby informatiky a telekomunikací. Pod hlavičkou mateřské společnosti budou vytvořeny nové možnosti na externím trhu a rovněž bude možné přímo ovlivňovat kvalitu poskytovaných služeb v návaznosti na požadavky mateřské společnosti.
Společnost Jídelní a lůžkové vozy, a. s., je významným poskytovatelem doplňkových služeb klientům dálkové osobní dopravy v oblasti gastronomie a ubytovacích služeb. Protože úroveň takto poskytovaných služeb je významnou složkou pohodlí cestujících, a bývá často ztotožňována s podnikáním ČD, je nezbytné uplatnit vliv ČD v této společnosti. Záměrem je zejména:
garantování dobrého jména a příznivého image obchodní značky ČD,
tlak na efektivnost a ziskovost hospodaření JLV, a. s., kterým ČD hradí provozování jídelních, lůžkových a lehátkových vozů,
uplatnění vlivu na úroveň, kvalitu a strukturu služeb,
zajištění standardu cateringových služeb,
možnost aktivně ovlivňovat obchodní a cenovou nabídku JLV, a. s., v souladu s obchodní politikou ČD.
Motivem kapitálového vstupu ČD do vybraných Železničních opraven a strojíren je možnost spolupodílet se na kvalitě oprav, cenotvorbě a lhůt pro vykonání oprav vozidel těmito společnostmi. S tím souvisí i možný vliv na budoucí profilaci Železničních opraven a strojíren, spolurozhodování v oblasti strojního vybavení. Takto uplatněný vliv ČD povede ke snížení nákladů na opravy železničních kolejových vozidel.
ČD vlastní významné množství nemovitostí, s různou mírou využití a zisků z nich plynoucích. Vytvořením dceřiné společnosti ČD Reality je sledováno vyšší zhodnocení nemovitého majetku ČD a systematická revitalizace budov železničních stanic. Bez tohoto kroku by nebylo možné získat strategického partnera a získat přístup k prostředkům nutným k modernizaci budov. Do předmětu podnikání tohoto subjektu je možno případně zahrnout i celé spektrum doplňkových služeb, jako jsou např. gastronomické služby, nákupní centra a jiné služby pro cestující. Součástí činnosti ČD Reality bude i efektivní využití pozemků přilehlých k budovám ČD.
Dceřiná společnost Západní železniční, a. s., je projektována jako podnik regionální osobní dopravy pro zajištění základní dopravní obsluhy v plzeňském regionu. Cílem projektu je vytvořit společnost, která bude schopna zejména:
zvýšit úroveň železniční osobní dopravy,
zajistit mezinárodní dopravu v rámci rozšířené EU mezi sousedními příhraničními regiony Plzeňským krajem a Bavorskem,
využít všech možností k zajištění financování obnovy zastaralého vozidlového parku, zajišťujícího regionální dopravu v Plzeňském kraji,
zlepšit image železniční dopravy u objednavatele dopravy Plzeňského kraje a cestující veřejnosti.
Hlavním smyslem zakládané společnosti je podstatně výraznější zapojení ČD do dopravní obsluhy hlavního města Prahy a Středočeského kraje, vyšší využití kapacit ČD a SŽDC, s. o., zvýšení tržeb z přepravy cestujících a vytvoření podmínek pro trvale udržitelný rozvoj dopravy v regionu. Železniční linky budou tvořit páteřní síť budoucího IDS v Praze a přilehlém regionu.
Součástí konceptu dceřiné společnosti je i řešení vztahu dceřiné i mateřské společnosti se státními orgány, krajskými úřady a rovněž přehled plánovaných a potřebných investičních akcí, směřujících k naplnění poslání Pražských regionálních linek.
Na základě vyjednávání s firmou ČSAD JIHOTRANS, a. s., je projektován podnik pro regionální osobní dopravu k zajištění základní dopravní obsluhy v Jihočeském kraji. Předmětem podnikání firmy bude:
veřejná osobní doprava železniční, autobusová, městská, vymezená především územím Jihočeského kraje s napojením kraje na dopravní systémy sousedních regionů,
přeshraniční veřejná osobní doprava železniční, autobusová do příhraničních regionů Horního a Dolního Rakouska, Bavorska,
nepravidelná veřejná osobní doprava železniční, autobusová (nostalgie, zvláštní vlaky, zájezdová autobusová doprava, apod.),
poskytování informačních služeb cestujícím,
Na základě vyjednávání s firmou KEOLIS je projektován podnik pro regionální osobní dopravu k zajištění základní dopravní obsluhy ve zlínském kraji. Cílem projektu je vytvořit společnost, která bude schopna zejména:
zvýšit úroveň železniční osobní dopravy,
využít všech možností k zajištění financování obnovy zastaralého vozidlového parku, zajišťujícího regionální dopravu ve zlínském kraji,
zlepšit image železniční dopravy u objednavatele dopravy zlínského kraje a cestující veřejnosti.
Společným znakem projektů 5.3.2. – 5.3.5. je, že jejich realizací dojde k vytvoření dceřiných společností ČD v regionální osobní dopravě (jádrové podnikání ČD), to znamená, že obě etapy přechodu na strategický řídicí holding se začnou prolínat. Tímto postupem, který je určitou modifikací původního záměru, se snaží ČD čelit zostřující se konkurenci v tomto segmentu trhu.
Vznikem první dceřiné společnosti začíná proces přeměny unitární organizace na holding, tedy na uskupení vzájemně propojených podniků podnikajících ve společném zájmu. Cílová podoba ČD holdingu je znázorněna následujícím schématem, do něhož jsou promítnuty všechny již projektované dceřiné společnosti i ty, jejichž vznik předpokládá ve střednědobém horizontu schválený Strategický rozvoj Českých drah.
Holding (neboli koncern) představuje uskupení firem, které je tvořeno:
řídicí osobou = matkou,
jednou nebo více osobami podrobenými jednotnému řízení = řízené osoby (dcery).
Sledování společného zájmu je zajištěno tak, že mateřská společnost vlastní majoritní podíly na základním kapitálu dceřiných společností a tím je majetkově ovládá. Svá vlastnická práva mateřská společnost uplatňuje prostřednictvím svých zástupců v orgánech dceřiných společností. Tito zástupci mají rozhodovací většinu potřebnou k tomu, aby stanovy dceřiných společností a rozhodování orgánů odpovídaly zájmům matky. Z vlastnických vztahů jsou tedy odvozeny vertikální řídicí vztahy, podle jejichž rozsahu se rozlišují různé typy holdingů.
Schválením Strategického rozvoje Českých drah bylo rozhodnuto o postupné přeměně ČD do podoby strategického řídicího holdingu. V tomto typu holdingu mateřská společnost plní nejen roli správce svých účastí v dceřiných společnostech, ale soustřeďuje se navíc i na společnou strategii celého holdingu, aniž by zasahovala do operativního řízení svých dceřiných společností. Je to krajní forma řídicího holdingu s vysokou decentralizací pravomocí, kdy mateřská společnost zajišťuje pro celý holding následující úlohy:
správa majetku, majetkových účastí a její změny,
finanční řízení (celková likvidita, získávání kapitálu pro investice a rozvoj),
případná daňová optimalizace,
formulace celkové strategie holdingu (vlastnická strategie, z níž se odvozují podnikatelské strategie jednotlivých dcer),
celková prezentace holdingu a zabezpečování vnějších vztahů vůči peněžním ústavům, nejvýznamnějším zákazníkům a sdělovacím prostředkům,
správa duševního vlastnictví (značky, ochranné známky, licence),
personální činnost ve vztahu k vrcholovým pracovním místům (výběr, jmenování a rozvoj vrcholových řídicích zaměstnanců výběr a systematická příprava rezerv pro vrcholové řídicí funkce
vytváření a provoz jednotného informačního a komunikačního systému.
Postupnou přeměnou ČD do podoby ČD holdingu bude sice odstraněna těžkopádnost a nepružnost řízení dnešní mamutí firmy, ale zároveň vyvstane potřeba, jakými nástroji zajistit, aby všechny součásti holdingu v maximální míře využívaly svou podnikatelskou volnost, ale přitom sledovaly jednotnou strategii, stanovenou mateřskou společností. Naprosto cíleně proto musí mateřská společnost vytvářet systém správy a řízení dceřiných společností, orientovaný na dodržování jednotné strategie v rámci celého holdingu. Tento systém je třeba budovat již od fáze přípravy projektů založení dceřiných společností s využitím následujících prvků:
životaschopný projekt založení (stanovení předmětu podnikání, správné vymezení majetkového vkladu, očištění od zátěží z minulosti),
účinný a zájmům mateřské společnosti vyhovující systém vrcholového řízení (stanovy),
jasně formulovaná ovládací smlouva,
řízená příprava zaměstnanců pro působení v manažerských pozicích dceřiných společností,
řízená příprava osob hájících zájmy mateřské společnosti při působení v orgánech dceřiných společností a při výkonu akcionářských práv,
systematická informační podpora pro činnost osob delegovaných mateřskou společností do orgánů dceřiných společností a k výkonu akcionářských práv.
ČD disponují velkým počtem manažerů, kteří jsou však vzhledem ke svému dosavadnímu dlouholetému působení v podmínkách unitární státní organizace, později od 1. 1. 2003 státem vlastněné společnosti, v převážné míře jednostranně orientováni jako odborníci v určitém oboru s výraznými sklony k operativnímu řízení. To není z hlediska současných potřeb ČD zcela vyhovující profil, neboť dceřiné společnosti budou vystaveny působení standardního podnikatelského prostředí a k jejich řízení i správě bude nutná vysoká úroveň právního a ekonomického vědomí. Má-li přechod na ČD holding přinést očekávané přínosy, mají-li se odčleněné subjekty vyvíjet v zájmu mateřské společnosti a nemá-li být tento proces napadán kvůli možným ohrožením, je nutné zahájit systematickou přípravu managementu:
v oblasti obchodního práva a manažerské ekonomiky pro působení v manažerských pozicích dceřiných společností,
v oblasti obchodního práva a správy společností (corporate governance) pro působení v orgánech dceřiných společnosti a při výkonu akcionářských práv,
zaměřenou na praktickou aplikaci účetní a daňové legislativy potřebnou pro působení v ekonomických funkcích samostatných účetních a daňových subjektů.
Z uvedených informací plyne, že vytváření dceřiných společností u ČD není kampaňovitou nedomyšlenou akcí, ale řízeným procesem. K realizaci záměrů v oblasti organizačního rozvoje tak, jak jsou uloženy schválenou strategií podnikání společnosti, bylo přistoupeno koncepčně a jsou vytvářeny organizační předpoklady k plnému rozvinutí tohoto procesu v dalších letech. Především proto, že strategie společnosti bude v ročních intervalech aktualizována, není možno vytváření dceřiných společností chápat strnule, ale jako dynamický, průběžně upřesňovaný proces. Přeměna společnosti do holdingové struktury není cílem řízení, ale pouze prostředkem k dosažení vyšší efektivity a výkonnosti ČD.
Mezi uvedenými přínosy má naprosto zásadní význam zprůhlednění ČD pro vnější prostředí, neboť teprve potom začne být společnost přitažlivá pro potenciální investory k umisťování volného kapitálu, bez kterého se její rozvoj neobejde.
V kontextu rozšířeného unijního, případně evropského trhu jsou dceřiné společnosti často jedinou cestou, jak mohou ČD alespoň ve spolupráci s jiným partnerem zůstat v určitém segmentu na trhu. Není to tedy otázka volby, ale nutnost.
